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Gespräch mit Frank Klaas, Pressechef von Opel und Vauxhall Europa
Wenn du mit einem scharfen Messer rasiert wirst, musst du stillhalten.
KM: Sie haben als Kommunikationschef von Opel eine aufregende Zeit hinter sich. War es in diesen Monaten überhaupt noch möglich, kommunikationsstrategisch zu arbeiten?
Ja, das war möglich. Es war nur die Frage, welche Gewichtung man in solch einer Zeit setzt. Uns ging es vor allem darum, die Marke Opel, die Produkte und das Management zu schützen. Das ist uns wohl auch gelungen.
Die politische Diskussion lief oft unvorhersehbar und sollte hiervon getrennt bearbeitet werden: Hier muss-ten wir oft taktisch und spontan reagieren. Und hier waren wir natürlich auch keineswegs immer Herr des Verfahrens.
KM: Welche Kommunikationsstrategie hatten Sie für Opel?
Vor Chapter 11 in den USA galt es vor allem Glaubwürdigkeit aufzubauen. Wir haben sehr frühzeitig auf der Genf-Motorshow einen Journalisten-Roundtable mit Fritz Henderson und Carl-Peter Forster durchgeführt. Wir mussten erklären, dass die Finanzströme aus den USA aussetzten und der weitere Weg offen war.
Da im Frühjahr aber niemand wusste, was das US-amerikanische Chapter 11 bedeutet, bestand die Gefahr, dass Opels Image vor allem in Deutschland kippt, dass uns der Markt wegbricht. Hier galt es gegenzusteuern, um die Produkte und das Unternehmen nicht zu beschädigen. Ich war Ende Mai bei den Gesprächen in Berlin dabei, und es war wichtig, unsere Kernbotschaft vor allem an die Kunden, den Handel und die Lieferanten sofort zu transportieren: „Opel ist durch Chapter 11 nicht bedroht, der Brückenkredit sichert Opel ab. Es geht weiter.“ Das gab uns etwas Zeit zum Luftholen.
KM: Hilfreich waren hier vermutlich die vielen Preise für die neuen Modelle, die wohl zur rechten Zeit kamen. Wie sah Ihre Produktkommunikation aus, und wie sind Sie durch die so wichtige IAA-Phase gekommen?
Wir waren in der Produktkommunikation aktiver denn je. Wir haben Blogs betrieben und mehr Autos als jemals zuvor in die Fahrtests gegeben. Wir haben alles darangesetzt, um mit der Produktkommunikation zu punkten – bis hin zum „Goldenen Lenkrad“, das der Astra genauso gewinnen konnte wie aktuell die „autotrophy“. Beide Auszeichnungen wurden durch große deutsche Verlage und Redaktionen vergeben – was uns stolz macht! Nicht nur Journalisten, sondern auch viele Meinungsbildner haben wir in die Autos gesetzt, was medial sehr gut transportiert wurde. Mit 25 Insignias sind wir zum Beispiel gerade bei der Publisher’s Night des Verbandes der Zeitschriftenverleger aufgetreten, um dort mit dem Shuttledienst Entscheider von unseren Produkten zu überzeugen. Und so gab es eine Vielzahl von Veranstaltungen, bei denen wir mit unseren Produkten überraschen konnten!
Und dann haben wir unsere Stammklientel in Deutschland mobilisiert: Opel hat mit 636 Fanclubs ja mehr Anhänger als jede andere Marke, und hier haben wir uns in der Mitte der Gesellschaft positioniert, gezeigt, dass es viele Menschen gibt, für die Opel zum Leben gehört. Das führte so weit, dass andere Solidarität bezeugten – zum Beispiel habe ich am Nürburgring einen Porsche gesehen mit dem Aufkleber: „Wir sind Opel“. Und dann kam uns entgegen, dass alleine der Insignia inzwischen 30 Preise gewonnen hat. Auch da haben wir aufgesetzt und mit dem Marketing besonders eng zusammengearbeitet. „Wir sind Opel!“ war ein Supererfolg.
KM: Was denken Sie heute: Ist der Spagat gelungen, und haben Sie das messen können?
Mit Medienanalysen und Umfragen haben wir kontinuierlich gemessen und unsere Imagewerte getrackt. So konnten wir auch feststellen, dass wir keine von Journalisten ausgelöste PR- oder Produktkrise hatten, sondern eine durch den politischen Diskurs in Deutschland ausgelöste GM/Opel-Krise. Allerdings konnten wir genau sehen, welcher Journalist und welches Medium sein Handwerkszeug beherrscht, wer die Trennung von Nachricht und Kommentar noch ernst nimmt!
KM: Ihr Betriebsratschef Klaus Franz war lange Zeit das Gesicht von Opel. War das so abgestimmt, und hat das Ihre Arbeit eher erleichtert oder behindert?
Aufgrund seiner Rolle, seiner Glaubwürdigkeit und des nachvollziehbaren Interesses konnte Klaus Franz mehr sagen als viele andere. Bei zentralen Auseinandersetzungen konnte das Management sich ja nicht gegen Regierungsvertreter stellen und auf sein Recht pochen. Immerhin waren wir ja „verhandelte Masse“. Hier gab es eine Nische, die der exzellente Kommunikator Klaus Franz stark genutzt hat.
Uns kam dabei entgegen, dass wir z.B. Carl-Peter Forster oder andere Vertreter des Managements nicht den alltäglichen Scharmützeln aussetzen mussten. Da kann man schnell verbrannt werden. Insofern hat Franz, der sehr viel aggressiver agieren konnte, die Marke gut verteidigen können. Er war der beste Markenbotschafter. Und: Wir haben interne Auseinandersetzungen niemals über die Medien gespielt, selbst wenn wir konfliktäre Themen hatten! Auch das war ein Zeichen von „Wir sind Opel!“.
KM: Inwieweit konnten beziehungsweise mussten Sie Ihre Kommunikation mit Detroit abstimmen?
Ich habe mich vor allem mit dem GM Europe Vicepresident Communications in Zürich, Chris Preuss, eng abgestimmt. Spannend wurde es, als neben Opel, GM Europe und Detroit noch die Treuhand ins Spiel kam, die ja auch kommunikative Themen gesetzt hat. Da haben wir uns weitgehend zurückgehalten, weil wir ja, wie oben beschrieben, Verhandlungsgegenstand waren. Chris Preuss und ich haben uns hier eher in eine erklärende Rolle begeben, denn es gab viele offene Grundsatzfragen wie etwa die nach Chapter 11.
KM: Carl-Peter Forster hat das Unternehmen verlassen. Sein Ansehen blieb über die ganze Zeit weitgehend unbeschädigt, was sicherlich auch Ihr Verdienst ist. Welche Überlegungen lagen der Positionierung Ihres Managements zugrunde?
Seine Rolle war extrem schwierig. In den USA unterstellten ihm einige, er vertrete deutsche Interessen, in Deutschland sahen das einige umgekehrt. Ein Journalist schrieb einmal von einem „unmöglichen Spagat“. Wir haben versucht, seine Position als eine von einer Produktvision getriebene Zielsetzung deutlich zu machen. Er sah die technologische Verbindung zwischen Opel und GM, aber eben auch die Produktchancen für den europäischen Markt und Russland. Ich denke, mit dieser am Markenerfolg orientierten Schiene gelang es, ihn als Person unbeschädigt durch diese schwierige Zeit zu bringen. Allerdings bleibe ich dabei: Ein Chef darf nur dann in die Interviews gehen, wenn er auch klare Botschaften hat. Deshalb waren wir auch manchmal etwas still!
KM: Bundes-, Landes- und Lokalpolitiker aller Parteien haben oftmals die Diskussion angefacht. Was haben Sie hier trotz Ihrer langjährigen Erfahrung Neues lernen können bzw. müssen?
Mein Vater, ein Chirurg, hat, als er 90 war, einmal zu mir gesagt: „Wenn du mit einem scharfen Messer rasiert wirst, dann musst du stillhalten.“ Ich habe viel gelernt. Vor allem mit dem enormen Mediendruck umzugehen. Morgens standen ja schon die Kameras da, und die Debatte war extrem emotionalisiert. Vor allem haben wir gelernt: Du musst zwar für Informationen zur Verfügung stehen, du musst erreichbar sein. Aber du darfst nie deine Glaubwürdigkeit aufs Spiel setzen! Und: Den Mitarbeitern haben wir gesagt: Ihr müsst nicht in jede Kamera etwas sagen oder gar für Homestorys zur Verfügung stehen.
KM: Welches Medium hat Sie in dieser Zeit am meisten gefordert: TV, Hörfunk, Print, Internet oder Social Media?
In dieser politischen Diskussion sind die klassischen Leitmedien besonders wichtig. Nicht nur das vielgepriesene Internet. Wir haben im Web zwar einiges mit Blogs und Websites gemacht. Für die Produktwerte und den Dialog mit den Menschen haben wir mit eigenen Blogs reagiert und sehr gute Erfahrungen gemacht. Aber sehr wichtig waren die Nachrichten der öffentlich-rechtlichen Sender und dann ausgewählte Meinungsführer unter den Printmedien wie etwa F.A.Z. oder Bild.
KM: Sie sind ein Mann des Fernsehens. Ist es vorteilhaft gewesen, dass Sie als ehemaliger TV-Journalist im Umgang mit dem schnellen Medium Fernsehen vertraut waren?
Man darf die TV-Erfahrung hier auch nicht überschätzen. Das Wichtigste war das Bauchgefühl, dass man merkte, was explodieren kann und was nicht. Das Feeling als Journalist und das Gespür dafür, was zu einer Schlagzeile werden kann, das hat mir am meisten geholfen. Insofern war es hilfreich, selbst Journalist gewesen zu sein. Meine TV-Erfahrung aus meiner Zeit beim Hessischen Rundfunk war eher wichtig, um in die Hektik etwas Ruhe zu bringen und auch spontane Pressekonferenzen zu moderieren, kurze und knappe Statements zu geben.
KM: Man sagt Ihnen nach, dass Sie in diesen aufregenden Monaten stets erreichbar waren – oft auch nachts und an den Wochenenden. Hat man das auf Seiten der Medien anerkannt, oder nimmt man das heute als selbstverständlich hin?
Bei uns ging es in der Tat oft rund um die Uhr. Ich wurde einmal von einem schwedischen Radiosender um 3 Uhr 36 auf dem Handy angerufen und direkt in eine Livesendung geschaltet. Oder ich stand morgens früh vor der Haustür und habe Fragen beantwortet. Das Ganze war ja global von Interesse, die Anfragen kamen aus Asien ebenso wie aus den USA. Die elektronischen Medien haben bei uns campiert, und das Opel-Haus wurde wahrscheinlich das am meisten gefilmte Haus in Europa. Ich habe aber großes Verständnis dafür, dass Journalisten immer wieder etwas an Sendematerial brauchen. Von einigen haben wir im Nachhinein auch echtes Lob dafür bekommen, dass wir uns doch bemüht haben, erreichbar zu sein, auch wenn wir oftmals nur Backgroundinformationen geben konnten.
KM: Wie groß ist Ihre Abteilung, und mussten Sie sich während der letzten Monate verstärken?
In Rüsselsheim sind wir in der Kommunikation 45 Kolleginnen und Kollegen, europaweit sind es 120.
KM: Wer betreibt zurzeit und in den nächsten Wochen die Kommunikation von Opel? Arbeiten Sie weiter wie bisher, oder hat GM hier die Federführung übernommen?
Es wäre wahrscheinlich problematisch, wenn ich jetzt, nachdem ich für den ehemaligen Präsidenten und während der Verkaufsverhandlungen gesprochen habe, nun gleich die nächste Welle der Corporate-Themen kommunizieren würde. Deshalb konzentriere ich mich jetzt auf die Opel-Markenpresse und die europaweite Leitung des Produktteams. Ich arbeite eng mit dem GM-Kollegen Johan Willems zusammen. Er vertritt als Leiter International Operations die Kommunikation von GM und pendelt zwischen Schanghai und Rüsselsheim. Seine Aufgabe besteht darin, die Restrukturierung zu begleiten. Insofern haben wir jetzt wieder die deutlichere Trennung zwischen GM-Themen und Opel-Themen. Alles Weitere, auch wie sich Opel im GM-Verbund in Zukunft bewegen kann, wird man sehen.
Das Gespräch führte Gero Kalt
VITA
Frank Klaas, 51, absolvierte nach dem Abitur die Deutsche Journalistenschule in München und ein Redaktionsvolontariat für Fernsehen und Hörfunk beim Hessischen Rundfunk in Frankfurt am Main. Dort war er 17 Jahre lang in verschiedenen Redaktionen als Redakteur und Moderator für Radio und Fernsehen tätig. Seit 2002 ist Klaas Direktor Kommunikation bei der Adam Opel GmbH in Rüsselsheim, heute in der Funktion des General Director Opel/Vauxhall Communications. Zwischenzeitlich leitete er für 18 Monate die Corporate Communications Europe von GM in Zürich.